01

很多年前有一家國有銀行推混改，董事長把我叫到辦公室，花了兩個(gè)多小時(shí)跟我講他的藍(lán)圖，以及，要推這個(gè)藍(lán)圖背后的掣肘。他想要用更市場化的方式，為大國企注入活力，可是內(nèi)部的體制機(jī)制，那是幾十年固化下來的，只能逐漸改變，很難一下子打破。

體制機(jī)制當(dāng)然有很多層面，但他聊的篇幅最長的，是用人機(jī)制、干部機(jī)制、薪酬機(jī)制。他說在人員機(jī)制方面，其實(shí)很羨慕那些更市場化的機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗麄冹`活，敢賞敢罰敢淘汰，于是員工反而有狼性有干勁，從而更能激發(fā)組織的生產(chǎn)力。

什么是活力？大白話就是——干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低；是對(duì)優(yōu)秀者可以獎(jiǎng)勵(lì)更大，是對(duì)末位者可以直接淘汰；是從管理層到普通員工的聘任都更趨市場導(dǎo)向，是以長效激勵(lì)約束機(jī)制來推進(jìn)發(fā)展。

(資料圖)

那么反過來，曾經(jīng)的機(jī)制是什么？如果你聽說過，去銀行工作就是“鐵飯碗”、“金飯碗”，托個(gè)關(guān)系把家里孩子送進(jìn)銀行一輩子就穩(wěn)當(dāng)了——那么不好意思，這種說法實(shí)在沒有什么可驕傲的，對(duì)銀行而言也一點(diǎn)不光榮。這恰恰是落后的“大鍋飯”機(jī)制，也是大國企文化中，規(guī)范有余但拼勁不足的根本癥結(jié)之一。

很多個(gè)人的心態(tài)是，即便績效考核低下，你又能拿我如何呢？你公司發(fā)展得好不好是你自己的問題，關(guān)我什么事兒？反正干部也能上不能下、員工也能進(jìn)不能出、薪酬也能高不能低啊。哪家銀行要是降薪了，員工要是對(duì)這事兒不滿出來鬧騰了，弄不好還算聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)了呢？

可是換一個(gè)視角，我很想說，把同樣的事情平移到足夠市場化的互聯(lián)網(wǎng)大廠、或是那些創(chuàng)業(yè)公司，末位淘汰，降薪或是請(qǐng)人離開那是再正常不過的，一鍋端掉不創(chuàng)利的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)幾個(gè)條線都是很正常的，人家還把炒魷魚說成“恭喜你，畢業(yè)了”，不是么？

我有個(gè)大學(xué)同學(xué)在阿里當(dāng)了很多年HRD，她跟我講，他們的重要工作之一，就是請(qǐng)走“狗”和“老白兔”。所謂“狗”是指對(duì)公司價(jià)值觀認(rèn)同度很低的員工，他們甚至?xí)腥旧磉叺娜艘黄鸱垂?，要知道抱怨的傳染力是很大的，從形成?fù)能量群體；所謂“老白兔”就是雖然表面看起來乖、或是會(huì)拍馬，也在組織里混了很多年的員工，但業(yè)績卻長期萎靡，沒什么創(chuàng)造力了。這兩種人，都是應(yīng)該被降薪，甚至被請(qǐng)走的。

從公司發(fā)展的角度來說，對(duì)這兩種人姑息，就是對(duì)公司的長期發(fā)展不負(fù)責(zé)，對(duì)兢兢業(yè)業(yè)績效優(yōu)秀的同事不公平。

大家創(chuàng)造的公司價(jià)值和利潤里，拿出來的薪酬總額，為什么要被業(yè)績差的人分走呢？為什么要被他們“平均”進(jìn)去呢？

從個(gè)人發(fā)展的角度來說，如果真是這公司不地道、老板看走眼、用人文化畸形，而自己個(gè)人能力充足，那反正本事都在自己手上、或是客戶都在自己手上，根本也沒必要浪費(fèi)時(shí)間去扮紅臉。走就是了。既然是人才，別的機(jī)構(gòu)挖人都來不及，挪個(gè)地方自然高薪。吵架太大聲，別的雇主看了也怕，反而斷了自己跳槽的后路。

市場化嘛，從來不是單向，本身就是雙向選擇。充分競爭下勢必帶來價(jià)值均衡及回歸。

所以從這個(gè)視角出發(fā)，“愉見財(cái)經(jīng)”從來不寫哪家銀行降薪之類的消息。如果有什么標(biāo)題黨說，去銀行工作不再是“鐵飯碗”“金飯碗”了，我看了反而還挺高興，覺得那是一種褒獎(jiǎng)呢。

試想，如果我們自己從內(nèi)心深處對(duì)大國企就沒有根深蒂固的“大鍋飯”刻板思維，那人家降個(gè)薪，怎么了？用更市場化的方式管理一下營業(yè)費(fèi)用，不行嗎？

02

我再來換個(gè)視角，從股東的角度，大老板的角度，看看薪酬成本問題。

我有個(gè)朋友是一家公司的董事長，當(dāng)然也是大股東之一了。有一年跨年尾牙結(jié)束，我開車去當(dāng)他的酒后代駕，接他的時(shí)候，問他“感覺很爽吧？”董事長嘛，可想而知是整個(gè)公司尾牙的馬屁中心，誰還不想到他面前敬敬酒，表現(xiàn)一下呢？

結(jié)果他說，“嚇?biāo)揽薄獙?duì)，他的原話不是說責(zé)任大，也不是說焦慮，就是說的“嚇?biāo)揽薄?/p>

他說那一年公司擴(kuò)招后，看著全場大幾十桌一千多號(hào)人，那就是一千多張嘴要喂，一千多個(gè)家庭幸福系在他公司的發(fā)展上，所以他深感肩頭擔(dān)子很重；又說一千多號(hào)人每年就是4、5個(gè)億的成本要付出去，他掰掰手指頭說天吶每天醒來120萬就沒了，說著又開始盤算起明年的利潤，扛不扛得住各種固定開支。

最后說了半天，他得出個(gè)讓我掉了下巴的結(jié)論。他說越來越覺得自己是給這些員工打工的，年過半百，心腦血管也不好，但是停不下來，只得繼續(xù)上規(guī)模上利潤繼續(xù)往前趕路。

我不是來評(píng)價(jià)他的說法對(duì)錯(cuò)的，我也覺得他說得跟個(gè)土老財(cái)似的，也反駁他，馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)邏輯是，沒有員工給公司干活，誰來貢獻(xiàn)你“剩余價(jià)值”，公司的利潤何來，你的股權(quán)估值何來，是吧？

但我還是選擇把上面這段文字如實(shí)記敘下來，就是想讓大家知道，一個(gè)股東、一個(gè)老板的真實(shí)心態(tài)，和他們的恐慌。

再來說今天某些員工鬧出降薪事件的那家上市銀行。這家銀行去年的凈利潤是511.71億，比上一年略有下降；截至去年末母子公司加總共有在職員工64731人，另有離退休職工1916人；下表是該行的全部營業(yè)費(fèi)用，單位是百萬，所以總費(fèi)用是565.88億，其中員工費(fèi)用就占了一半，289.37億。

數(shù)據(jù)即真相。前年這家銀行的員工費(fèi)用是284億，所以即便去年這家公司利潤有所下滑，但撥出來給員工發(fā)薪的錢依然只多不少，多了5個(gè)多億；從結(jié)構(gòu)來看，尤其是多在了當(dāng)期發(fā)出去的“短期薪酬”上。這家銀行可能在別的開支上勒了一點(diǎn)褲腰帶，但其實(shí)并沒有苦員工。當(dāng)然，由于去年員工基數(shù)也擴(kuò)大了，在職員工從年初的63361人增加了1370人，離退休員工從年初的1726人增加了190人，所以非要算平均，那的確少了，平均每人少了兩千塊。

今年的情況因?yàn)檫€沒到發(fā)財(cái)報(bào)的時(shí)間，所以暫時(shí)看不到，但想必也是維持平穩(wěn)的。至于為什么個(gè)別員工卻感覺降薪很快，我不知道，但我覺得有結(jié)構(gòu)性調(diào)整不是壞事——既然總量明明是穩(wěn)的，有人降得快，那做一道簡單的數(shù)學(xué)題就知道答案：必然有人拿得更多了，加薪了。

結(jié)合本文前述論點(diǎn)，能增能減，“支撐戰(zhàn)略、激勵(lì)人才、市場導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)清晰、績效導(dǎo)向、約束并重”，這樣的薪酬管理原則，不好嗎？

03

最后“愉見財(cái)經(jīng)”想說，人們的思維邏輯，難免是屁股決定腦袋的。

如果是一家公司的股東，可能希望這家公司用人得當(dāng)，在人力成本上不要太鋪張，對(duì)真正的人才起到激勵(lì)作用即可。

如果是員工本身，當(dāng)然希望自己分到的蛋糕多一點(diǎn)；如果我把上面這道計(jì)算題的謎面公布，總量略變大，但分羹的分母也略變大，那恐怕大家又希望，別人降薪自己加薪。

如果是播者立場，發(fā)發(fā)帖子來評(píng)論呢，自然最安全的立場就是站民粹、站弱者視角，反正弱者永遠(yuǎn)有理唄。個(gè)別員工揚(yáng)起旗幟和大公司正面剛，你說占誰更劃算？當(dāng)然，優(yōu)秀的媒體們會(huì)是客觀的。

如果是讀者立場，那恐怕很多人本身就有刻板成見，覺得干金融的憑什么各個(gè)賺大錢？因此今兒能看個(gè)熱鬧說干銀行的都賺得不多啦，也許，就有人吃瓜不嫌事兒大了。

那如果把所有屁股都挪開，怎么客觀看這個(gè)問題呢？

首先，公司是有社會(huì)責(zé)任的，提供崗位，解決就業(yè)，培養(yǎng)員工成長，有工會(huì)保護(hù)員工利益，這些恰恰是大公司、尤其大國企的傳統(tǒng)優(yōu)勢，妥妥的制度優(yōu)越性，是要保持的。市場化不是倒洗澡水連娃一起倒。

其次，“大鍋飯”是滅殺活力、創(chuàng)造力和優(yōu)秀員工積極性的，因此社會(huì)責(zé)任不代表平均主義，亦不是不作為地一碗水端平。

再者，銀行的社會(huì)責(zé)任和價(jià)值創(chuàng)造，也不是單向度地只為員工服務(wù)。他們也要為社會(huì)、為經(jīng)濟(jì)、為客戶、為股東服務(wù)，追求的是綜合后的價(jià)值創(chuàng)造最大化。

最后，公司和員工最好的關(guān)系，是皮與毛、水與魚。皮健毛康，水大魚大，休戚與共，共同成長。員工盡更多的力，公司發(fā)展得更好，利潤增速節(jié)節(jié)向上，自然可以拿出來發(fā)薪的總量就上去了；發(fā)薪時(shí)候也按“市場導(dǎo)向”“績效導(dǎo)向”，誰的貢獻(xiàn)大誰拿得多，貢獻(xiàn)不大就少拿點(diǎn)。如此正向反饋，效率兼顧公平，自然是最佳狀態(tài)。

當(dāng)然，我也懂，我這里大道理打打鍵盤就出來了，但放在實(shí)際操作中哪是風(fēng)涼話就能解決的——都是上行周期來得輕易，下行周期矛盾暴露的；人心大多是不能平的，誰都更容易盯著自己的付出看，不愿意換位在別人的難處。

世界越是動(dòng)，內(nèi)心越要靜，周期越是難，越是要寬容。

本文系未央網(wǎng)專欄作者:愉見財(cái)經(jīng) 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表網(wǎng)站觀點(diǎn)，未經(jīng)許可嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，違者必究！

關(guān)鍵詞：